【稻盛和夫：利他思维的践行者】
讲到利他思维，就不能不提稻盛和夫。全球知名大企业家中，能够始终如一明确践行利他思维的人恐怕不多。许多企业家或多或少也都有利他意识，但都不是主轴意识，绝大部分属于自利利他主义者，不是纯粹的利他主义。而稻盛和夫则是自觉的利他主义者，这从他的人生经历中看得十分清楚。
稻盛和夫不但是在商业领域取得巨大成功，创建了2家("京瓷"和"第二电信")世界500强企业，而且在教育、思想、慈善等领域也作出了贡献。稻盛和夫构建了"利他哲学体系",他的一生是践行利他思维的一生，利他是他的人生哲学。《左传•襄公二十四年》:"太上有立德，其次有立功，其次有立言，虽久不废，此之谓三不朽。"人的一生能"三不朽"者少之又少，稻盛和夫即是其一。稻盛和夫说："无论是幸福美满的人生，还是成功经营企业，一切都来源于我所倡导和实践的利他哲学思想。只要认真学习和实践这种利他思想，任何人都能幸福美满。"一、利他思维是“京瓷”成功的第一推动力二战后，日本经济开始复苏。但在“自利利他”思维的影响下，日本企业的劳资双方产生严重的矛盾对立。对此，稻盛和夫有切身感受。创建"京瓷"第三年，发生的劳资争斗让稻盛和夫不得不痛定思痛。不久，稻盛和夫按照自己的利他思维，将“京瓷"经营理念由原来的“让自己的技术发扬光大"修改为"在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展作出贡献"。
比起西方企业“追求股东利益最大化”这样的赤裸裸的利已诉求，"让自己的技术发扬光大"显得含蓄许多，不过即便含蓄，实质上依然是利己思维。修改后的“追求全体员工物质和精神两方面的幸福"指向十分明确，不是利己而是造福员工；"为人类社会的进步发展作出贡献"指向人类社会而非股东。
利他主义成为"京瓷"企业文化的核心，统领着"京瓷"一切经营活动。从含蓄的利己主义到纯粹的利他主义，"京瓷"文化实现了质的升维，企业发展的指导思想、企业行为的逻辑关系、组织架构的思维基点等都发生了根本性改变。毫无疑问，利他思维成为"京瓷"发展的第一推动力，成为"京瓷"一切商业思维的力量——财富是思维能力的产物活动的起点和终点。理念180度的变向从根本上改变了劳资双方的关系，在企业发展方向上达成一致，彻底摆脱了利益的冲突对抗，博弈关系变成了合作共利关系，从而爆发出强大的生产力。yipinjiankang.com
利他思维成为“京瓷”的企业文化核心，不但改变了企业的追求方向，也改变了员工的价值观，思想实现了双面升级，把劳资双方从各自的利已私欲的桎梏中解放了出来，形成空前强大的合力，爆发出推动企业前进的巨大能量。意识形态的升维很快促动企业组织体系的升维和企业行为的升维，不一样的“京瓷”由此诞生。初创时的“京瓷”是个街道小厂，这艘小船在商海中风雨飘摇，直到被稻盛和夫挂上利他主义的风帆，“京瓷”便乘风破浪，最终成为世界500强企业。“京瓷”增长率和利润率常年保持在10%左右，保持着从未亏损的纪录。时至今日，“京瓷”仍然是一家极为优秀的公司。
二、DDI是稻盛和夫利他思想的一次实验“自利利他”与“利他自利”虽然仅仅是字词顺序的不同，但意涵却有根本区别。“自利利他”的出发点是“自利”,而“利他自利”的出发点是“利他”。稻盛和夫在创办和经营“京瓷”的过程中，深刻领悟到了“利他自利”这一企业经营理念的真谛，并将其运用到了日后的所有经营行动当中。
刚创办他的第二家企业DDI(现KDDI,第二电信公司，稻盛和夫创办的第二家企业)的时候，他在长达半年的时间里反复追问自己："动机是否至善，是否了无私心?"在与竞争对手的谈判中，他大幅度让步。他把企业股份全部给予员工，自己不持股份。后来由于上市后的投资问题，他在二级市场自费购入少量股票。他的这种纯粹的利他主义思想极大影响了人们对于DDI的品牌认知，无形中提升了品牌影响力。
DDI起步的时候，在行业内处于绝对劣势地位，但最终却兼并了另外两家竞争对手，并成为日本第二大电信公司，DDI的胜利是利他主义的胜利。稻盛和夫说："在通信领域，我没有知识，没有技术，一无所有。在这个领域内，如果说我还能挥动着令旗带领公司能取得成功，只能证明利他哲学的威力。仅仅依靠哲学能成就事业吗?为了证明这一点，我创建了DDI。我要用自己的后半生做一次实验，证明利他思维的力量。"三、重建“日航”:领导者思想升维，推动企业文化升维2010年，"日本航空"破产。"日航"极度官僚化，积重难返，有人将“日航"称为"魔鬼的殿堂”。应政府请求，稻盛和夫临危受命，重新出山，着手拯救这家亚洲第一、全球第三的航空公司。时年，稻盛和夫已年近八旬。
对于"日航"重建，社会舆论一片看衰。媒体连篇累牍报导其负面消息，几乎所有人都认为重建不可能成功，必定会二次破思维的力量——财富是思维能力的产物产。假如你是稻盛和夫，你会如何选择?稻盛和夫的选择是迎难而上，毅然接受"日航",全身心投入“日航”重建工作中。他相信自己，他坚信利他思维，他要让"日航"重新起飞。
接管“日航”后，稻盛和夫是这样做的。
一是零薪担任董事长。稻盛和夫是员工爷爷或父亲一辈的人，为"日航"重建冒个人名誉风险，不领一分钱，这对于全体员工是很大的震撼和激励。
二是宣布并践行赴任的三条"大义":第一，为了保住留任的3.2万名员工的饭碗；第二，为了给低迷的日本经济重振助一臂之力；第三，为了保持航空业的竞争态势，让日本国民有选择航空公司的权利。
三是将“日航"的经营理念修正为“追求全体员工物质和精神两方面的幸福"。他始终认为，"只要你爱员工，他们就会爱顾客"。
四是编制并推行《日航哲学手册》。指明“日航”的思维方式和经营活动哲学依据。
五是制定每月一期干部学习会制度。对各级领导进行精神洗礼，改革官僚体系。
六是规定每个月召开一次员工大会，凝聚人心，统一思想认识。出任"日航"董事长致辞时，稻盛和夫表示：“企业最重要的财产就是员工的心。如果每名员工都能发自内心地盼望重组、发自内心地配合，我坚信这个企业就能持续发展。"七是一线发动，率先垂范。每当看到年近八旬的稻盛和夫搭乘"日航"航班，都坐经济舱，乘务员感动得热泪盈眶。
八是利用“盛和塾"的巨大影响力帮助"日航”人重塑信心。稻盛和夫创办的"盛和塾"成为"日航"重建最大"外援团"。一方面，"盛和塾"当时已经会聚6000余名塾生，分布在世界各地。另一方面，尽管"日航"的多数主管并非“盛和塾”的塾生，但“盛和塾”的研讨会依然向他们开放。
一年之后，奇迹发生了。"日航"不但起死回生，而且创造出企业史上的最高利润，这个利润也是当年全球航空业的最高利润。"日航"重整旗鼓，公司重新上市。时至今日，"日航"仍然在全球航空业界遥遥领先。稻盛和夫自己也这样说：“日本航空重建是我54年经营人生和企业的集大成之作。""日航"重建成功，稻盛和夫总结的五大原因。
第一，确立全新的经营理念。
第二，以利他哲学为基础的意识改革。
第三，导入阿米巴经营模式。
