中国自古以来有“众人拾柴火焰高""人多力量大”以及“个人多好办事"等形容人多好处大的词句，但这些并非“放之四海而皆准”的真理。管理者们应具体问题具体分析，不要盲目应用。尤其在用人问题上，人多未必好办事，人并不在多而在精。
唐太宗李世民，用人就一贯坚持"官在得人，不在员多"的原则。他多次对群臣说：“选用精明能干的官员，人数虽少，效率却很高；如果任用阿谀奉承的无能之辈，数量再多，也人浮于事。”
他曾命令房玄龄调整规划30个县的行政区域，减少冗员。唐太宗还亲自监督削减中央机构，把中央文武官员由两干多人削减为643人。他还提倡让精力旺盛、精明能干的年轻官员取代体弱多病的年迈官员。
通过这种方法，朝廷上下全都由能人主持，办事效率大大提高，使得政通人和，出现了繁荣昌盛的“贞观之治”。
相反，太平天国在南京建立政权以后，洪秀全滥封王位。至天京失陷前，封王竟达2700多人，造成多王并立、各自拥兵自重争权夺利的混乱局面，从而致使天京事变的发生，促使太平天国由盛而衰走向败亡。yipinjiankang.com
社会上这种情况屡见不鲜，即某个官职由一人担任便足以应付，却安排了好几个人。这种现象表面上看是体制问题，实际上是管理者在用人上的严重失误。不用余人是管理者应该严格遵守的原则，否则就会造成机构臃肿、人员繁多、效率低下。
“兵不在多而在精”,管理者们在用人问题上一定要转变观念，杜绝任用庸才、闲人，做到任人唯能、任人唯贤，使团队里的成员个个都是精兵强将。只有这样才能使组织不断进步，企业实现良性循环，破除苛希纳定律的魔咒。
【铲除“十羊九牧”的现象】
管理大师德鲁克举过一个例子。他说，在小学低年级的算术入门书中有这样一道应用题：“2个人挖一条水沟要用2天时间；如果4个人合作，要用多少天完成?"小学生回答是“1天”。而德鲁克说，在实际的管理过程中，可能要“1天完成”,可能要“4天完成”,也可能“永远完不成”。
有一家企业准备淘汰一批落后的设备。
董事会说：“这些设备不能扔，得找个地方存放。”于是专门为这批设备建造了一间仓库。
董事会说：“防火防盗不是小事，应找个看门人。”于是找了个看门人看管仓库。
董事会说：“看门人没有约束，玩忽职守怎么办?”于是又委派了两个人，成立了计划部，一个人负责下达任务，一个人负责制订计划。
董事会说：“我们应当随时了解工作的绩效。”于是又委派了两个人，成立了监督部，一个人负责绩效考核，一个人负责写深度概括。
董事会说：“不能搞平均主义，收入应当拉开差距。”于是又委派了两个人，成立了财务部，一个人负责计算工时，一个人负责发放工资。
董事会说：“管理没有层次，出了岔子谁负责?”于是又委派了4个人，成立了管理部。一个人负责计划部工作，一个人负责监督部工作，一个人负责财务部工作，一个人是总经理，对董事会负责。
一年之后，董事会说：“去年仓库的管理成本为35万元，这个数字太大了，你们一周内必须想办法解决。”
于是，一周之后，看门人被解雇了。
这个故事讲的是“苛希纳定律”的现象。这样的例证与分析有很多。企业通常都有一种不因事设人而因人设事的倾向，造成企业机构臃肿、层次重叠、人浮于事、效率低下。其主要表现在：(1)机构设置过多，分工过细；(2)人员过多，严重超出实际需要。
这种状况使企业难以摆脱多头管理、办事环节多、手续繁杂的困境，难以随市场需要随时调整经营计划和策略，从而使企业难以培养真正的竞争力。
再来看一个“十羊九牧”的故事。
“十羊九牧"出自《隋书•杨尚希传》:“当今郡县，倍多于古。或地无百里，数县并置；或户不满干，二郡分领；县寮以众，资费日多；吏卒又倍，租调岁减；精干良才，百分无二……所谓民少官多，十羊九牧。”
一则统计资料说，一个官吏，汉代管理7945人，唐代管理3927人，元代管理2613人，清代管理911人。今天我们，一个干部管理30人。这些统计数字的可靠性也许值得研究，但官冗之患确实日见其甚了。
苛希纳定律告诉我们：要想铲除“十羊九牧”的现象必须精兵简政，寻找最佳的人员规模与组织规模。这样，才能构建高效精干、成本合理的经营管理团队。
精兵简政，让企业“瘦身”苛希纳定律的现象告诉我们：只有缩减不必要的管理人员，才能减少工作时间和工作成本。而唯有精简，才能达到这一目的。
那么，如何精兵简政呢?汤姆•彼德斯在其最近写的一本书中提到了“五人规则",指的是营业额在10亿美元的企业配备5名管理人员就可以了。对此，他举了总部设在瑞士苏黎世的国际电气工程(ABB)公司的例子加以说明。
ABB公司是生产发电机、机车以及防公害设备的具有世界水准的重型机电设备企业，年销售额为300亿美元。1988年，年瑞典的阿塞亚公司和瑞士的布朗•保彼公司合并时，该公司总裁帕西•巴奈彼科将总部原有的1000多人缩减到150人，而且他们几乎都是负责生产一线的管理人员。通常由总部担负的职能，如财务、人事、战略规划等都下放给基层，由分布在不同国家和地区的业务部门自行完成。
该公司还有一个引人注目的地方，就是它拥有5000个“利润中心”,每个中心平均有50名员工。各中心分别拥有各自的损益计算表、资产负债平衡表，与客户保持直接的业务联系。这种利润中心的最大优势是具有独立性，它可以摆脱各种制约最大限度地接近市场，为客户提供全面、满意的服务，是一种最能代表顾客需要的企业组织形式。能够与市场保持最紧密的业务运营，可以说是精干的总部的最大优势。此外，它还有很多优点，如决策迅速、便于内部交流，以及对经营资源的分配较为高效。
铲除官僚主义，面对市场变化进行快速反应和决策，对提高员工的工作热情很有帮助。当然，在改革之初都会伴随着某种阵痛。如ABB公司在将总部上干名员工派往各业务部时，由于人员调动不可避免地涉及迁居等实际问题，也确实产生了某种不稳定和震荡。
建立精干的总部还有利于培养员工的创新意识。大幅度放宽权限后，促进了员工创新素质和能力的提高，打破了过去那种逐级晋升的垂直移动，取而代之的是以水平调动的方式来磨炼员工的创新精神。
这样，ABB公司作为一家大型企业就更能适应未来世界市场的变化。美国通用汽车公司(GM)总裁约翰•史密斯说，通用汽车在欧洲的事业取得成功，也正是因为他改变了以往的做法，采取了类似ABB公司精兵简政的策略。ABB公司的这个经验值得在全世界广泛推广。要想使你的组织更有效率、更有活力，就必须先给你的组织“瘦身”。
苛希纳定律告诫我们：确定责任人的最佳人数对企业“瘦身”计划的实施和提高企业效率至关重要。
